面對超過180億港幣資產、1萬4千名員工，以及超過160個要整併的IT應用程式，這不僅是香港地鐵資訊長賴錫璋生平所面臨規模最大的IT整併任務，也是近年來亞洲最大規模的企業整併案。 ^{link »}

九廣鐵路和香港地鐵雖然都是鐵路公司，但兩者的公司文化、營運模式、工作流程都大不相同，賴錫璋表示，透過IT可讓雙方從流程上快速整合。早在2004年，兩間鐵路公司已有合併共識，雙方開始初步整合設計規畫。

不過，當時兩間公司仍是獨立運作，賴錫璋表示，規畫初期很難拿到對方比較機密的人事、系統、資產等資料，最後與20名用戶訪談，花了3個月，才找出一個適合兩鐵合併後的系統架構。
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香港政府在2006年對外公布兩鐵合併，自6月起，2間公司一起動員制定虛擬的IT發展策略。賴錫璋說：「要讓IT發揮應有效益，首先，要制訂一個合適的IT策略、計畫，及落實執行的作法。」。因為合併後就是同一家公司，他認為，「未來業務模式怎麼走，IT就必需能提供足夠的支援，甚至創造更高的價值。」 ^{link »}

兩鐵公司在正式合併前，賴錫璋透過成立IT專案管理辦公室（ITPMO），協調各種IT整併專案進度和IT資源分配，並由各業務部門負責人擔任專案經理，以確保IT整併能符合業務流程需求，「這個IT專案管理辦公室，是兩鐵在IT整併過程中最強而有力的靠山。」 ^{link »}

在IT整併策略上，以「維持合併後業務正常營運」「對系統更動最少」，以及「導入時間最短」等3個原則，從2家既有的IT系統中，選出合併後仍適用的關鍵系統。
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以ERP系統選擇為例，九廣鐵路使用SAP的ERP系統，香港地鐵使用甲骨文（Oracle）的ERP系統。賴錫璋認為，2家公司所有的流程、業務模式、彙報架構等，在合併後都已改變，必須重新評估哪一個ERP才適合合併後的營運模式。最後，香港地鐵選擇了Oracle。諸如此類大大大小IT系統的存續評估，都是透過IT人員和部門業務人員面對面溝通、40次以上的會議才做出決定。 ^{link »}

由於地鐵公司專案成功率超過9成、並取得CMMI Level 2認證，賴錫璋指出，有8成系統是延續香港地鐵原有系統，其餘2成採用九廣鐵路的系統。 ^{link »}

制定首日專案計畫，宣示合併成功決心
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為了第1天就必須順利上線的相關系統，制訂一個首日專案計畫。

這個首日專案計畫包含17個重要的應用系統，內容包羅萬象，如電子郵件系統、票務系統的後端報表、IT基礎架構和網路架構、軟體使用權轉移、兩間公司的文檔、財務管理系統上線、資訊安全、成立IT控制指揮中心（ITCCC）及相關組織調整等。 ^{link »}

IT控制指揮中心最主要的任務在於，監控包括客服熱線、公司網站、B2C應用程式修改等IT系統轉換狀態，能快速處理IT轉換過程所出現的事故，讓潛在危機的影響降到最小；同時負責協調各種預備方案，呈報重大問題給更高階的公司轉換管理委員會作決策。
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香港地鐵運轉時間每天上午6點到凌晨1點，每天只有5小時的休息時間。因此，系統上線測試時間只有5個小時 ^{link »}

IT控制指揮中心在12月1日晚上10點鐘就開始待命，檢查每個預備要上線的系統，由於最後資料合併風險最高，所以當天IT控制指揮中心已經做了3次彩排，相關的異地備援計畫，也一起進行。

「每15分鐘做一次進度審查，務求做到準時、如期完成IT系統的轉換。」賴錫璋說，「先前詳細完整的規畫發揮應有的效用，」原訂凌晨6點前完成IT系統轉換工作，在凌晨5點10分就已經順利上線。 ^{link »}

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