Forrester Research最近的一份報告說，企業最熱門的IT工作集中在企業級管理和供應商的監督。Forrester公司副總裁和至主任分析師Marc Cecere認為，SaaS的出現至少在未來五年之內，不會成為IT組織設計的重要因素。
Cecere要求九名同事選取在他們個別領域內最熱門的工作，該報告根據五個維度排行了十六個角色，這五個維度分別包括有：該角色所需的業務和技術專門知識、風險程度和對企業的影響、角色是否可能被外包所取代、該角色是否與當今技術，以及供應商和業界的發展方向一致。
Cecere認為，針對CIO們談論到IT的組織設計，從未有比SaaS的移植外，更需要考慮更多因素的。雖然趨勢可能被實際的現況所影響，諸如對供應商的依賴度的增加，或側重針對某個被流程影響的角色。
根據報告，最熱門的角色是以政策及安全為導向的職位：分別是資訊和資料架構師、以及資訊安全專家。
商業分析員、商業架構師、企業架構師、以及供應商管理專家，這些角色側重於資訊管理、流程管理、和供應商的監督。接著是延伸傳統角色的領域：企業應用系統策略專家、IT規劃師、網路架構師、以及企業專案經理。
最後，在技術方面的工作，具體的需求包括，針對客戶特殊企畫產生互動的客戶經理、桌面虛擬化專家、電信技術專家、服務經理、業務流程分析、以及儲存設備專家。
為了降低開發負擔，劉振杰與資服業者合作開發，但是，他要求資服業者提供技術轉移，讓敬鵬的資訊人員能夠擁有ERP系統的開發能力。劉振杰說：「技術掌握在自己手裡，若使用者提出新需求時，資訊部就能自行開發，不需要負擔高額的委外成本。」現在敬鵬業務單位的使用者，每年會提出1～2千個功能需求，開發團隊都能自行開發 link »
採取「分段治事」的建置策略，一方面繼續使用舊的進銷存系統，一方面分階段開發出ERP系統的功能，逐步將業務銜接過來，兼顧營運持續的需求和系統功能規模的發展程度。 link »
「分段治事」策略，源自香港長江實業主席李嘉誠的經商哲學：「好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治。」 link »
劉振杰解釋：「用7年開發ERP是必須的，有些目標必須發展到一定的階段才會成熟，所以必須分階段實施。當事情有好的規畫，就能夠進行得很順利，不會急就章（不疾而速）。而無為而治就是建立好的制度、好的系統來管理，這是未來想達到的目標。」 link »
敬鵬還未導入ERP、CIM等資訊系統以前，每年營業額約50億元，導入系統後，去年敬鵬的營業額達到118億元，成長率超過100%，劉振杰說：「但是，敬鵬並沒有增加很多行政人員，反而資訊人員從10個人，增加到現在的32個人，讓系統能夠支援公司現在的營運規模，這就是很大的效益。」
link »IT的貢 獻是什麼？不能空泛的只談IT系統很好用、可以增加多少庫存周轉率等，這樣還不夠！」他認為，從業務績效來衡量IT投資的效益，中間缺乏明確的對應關係，「產出的效益很抽象，但是投入的成本很明確，這中間落差很大。使用者認為貢獻很大，到底多大，沒辦法量化就不曉得。」 link »
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面對超過1千家貨運承攬業者的削價競爭，萬泰國際物流資訊管理中心經理李志輝打造一個貨況追蹤平臺外，更強化資安，讓科技大廠買單。 link »
海空運與國際快遞等貨運承攬業者，在臺灣有將近1,500家，其中，多數貨運承攬業者在接相關的訂單時，有7成還是採用傳真的方式，4成採用網路，採用EDI（電子訂單交換）則只有25％。
萬泰國際物流資訊管理中心經理李志輝表示，貨運承攬業本身就是一個E化程度較低的產業，許多業者為了爭取生意，往往都是走血流成河的削價競爭路線。
為了避開削價競爭的紅海，萬泰國際物流花了1年的時間，重新打造一個可以彙整各種資料的貨況追蹤平臺 link »這類貨況追蹤的訊息對於許多國際物流公司而言，已經是基本的客戶服務項目 link »
1年多前，萬泰國際物流的客服雖然已經達到一定的服務水準，但在面對客戶相關貨況查詢的需求，仍有不足之處。因為，萬泰國際物流採用分散式的IT架構，不論是臺北總公司、臺中和高雄分公司彼此系統都沒有做整合、各自為政，包括人事系統、應收帳款系統、以及貨況追蹤系統等，每一個客戶的貨況查詢都必須經過至少3～4套相關系統的資料搜尋，才可能查到可能的答案。
「這是臺灣貨運承攬業界的常態，」李志輝說，「光是要查貨品運送進度到哪裡，就是一大挑戰。有些時候，如果承攬的貨品運送方式比較複雜，甚至得花上1天時間，才能夠回報客戶承攬貨品的運送現況。」
這樣的訊息回報速度，當然不能滿足客戶的需求。 link »國際快遞業者缺乏全球一致的共通標準，必須透過各種EDI（電子訂單交換）轉換相關的格式。 link »
貨運承攬業者面臨嚴苛的現實挑戰，「要試圖改變整個產業的平臺架構很難，要改變企業內部的IT系統架構，也非一蹴可及，」 link »
「 經過多方評估，最好的方式就是，在不大幅度改變現有環境下，建立一個可以彙整各方資料的Web平臺。」
這個Web平臺其實就是一套整合式的貨況追蹤系統平臺，把客戶及萬泰國際物流本身各種系統資料匯入。之後，這套貨況追蹤系統又進一步結合電話系統，李志輝說：「現在，只要客戶來電時有顯示電話號碼，客服人員一接起電話，電腦上會直接顯示客戶的相關訂單資料，包含過往的申訴案件記錄，都能清楚完整呈現。」
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面對超過180億港幣資產、1萬4千名員工，以及超過160個要整併的IT應用程式，這不僅是香港地鐵資訊長賴錫璋生平所面臨規模最大的IT整併任務，也是近年來亞洲最大規模的企業整併案。 link »
九廣鐵路和香港地鐵雖然都是鐵路公司，但兩者的公司文化、營運模式、工作流程都大不相同，賴錫璋表示，透過IT可讓雙方從流程上快速整合。早在2004年，兩間鐵路公司已有合併共識，雙方開始初步整合設計規畫。
不過，當時兩間公司仍是獨立運作，賴錫璋表示，規畫初期很難拿到對方比較機密的人事、系統、資產等資料，最後與20名用戶訪談，花了3個月，才找出一個適合兩鐵合併後的系統架構。
link »香港政府在2006年對外公布兩鐵合併，自6月起，2間公司一起動員制定虛擬的IT發展策略。賴錫璋說：「要讓IT發揮應有效益，首先，要制訂一個合適的IT策略、計畫，及落實執行的作法。」。因為合併後就是同一家公司，他認為，「未來業務模式怎麼走，IT就必需能提供足夠的支援，甚至創造更高的價值。」 link »
兩鐵公司在正式合併前，賴錫璋透過成立IT專案管理辦公室（ITPMO），協調各種IT整併專案進度和IT資源分配，並由各業務部門負責人擔任專案經理，以確保IT整併能符合業務流程需求，「這個IT專案管理辦公室，是兩鐵在IT整併過程中最強而有力的靠山。」 link »
在IT整併策略上，以「維持合併後業務正常營運」「對系統更動最少」，以及「導入時間最短」等3個原則，從2家既有的IT系統中，選出合併後仍適用的關鍵系統。
link »以ERP系統選擇為例，九廣鐵路使用SAP的ERP系統，香港地鐵使用甲骨文（Oracle）的ERP系統。賴錫璋認為，2家公司所有的流程、業務模式、彙報架構等，在合併後都已改變，必須重新評估哪一個ERP才適合合併後的營運模式。最後，香港地鐵選擇了Oracle。諸如此類大大大小IT系統的存續評估，都是透過IT人員和部門業務人員面對面溝通、40次以上的會議才做出決定。 link »
由於地鐵公司專案成功率超過9成、並取得CMMI Level 2認證，賴錫璋指出，有8成系統是延續香港地鐵原有系統，其餘2成採用九廣鐵路的系統。 link »
制定首日專案計畫，宣示合併成功決心
link »為了第1天就必須順利上線的相關系統，制訂一個首日專案計畫。
這個首日專案計畫包含17個重要的應用系統，內容包羅萬象，如電子郵件系統、票務系統的後端報表、IT基礎架構和網路架構、軟體使用權轉移、兩間公司的文檔、財務管理系統上線、資訊安全、成立IT控制指揮中心（ITCCC）及相關組織調整等。 link »IT控制指揮中心最主要的任務在於，監控包括客服熱線、公司網站、B2C應用程式修改等IT系統轉換狀態，能快速處理IT轉換過程所出現的事故，讓潛在危機的影響降到最小；同時負責協調各種預備方案，呈報重大問題給更高階的公司轉換管理委員會作決策。
link »香港地鐵運轉時間每天上午6點到凌晨1點，每天只有5小時的休息時間。因此，系統上線測試時間只有5個小時 link »
IT控制指揮中心在12月1日晚上10點鐘就開始待命，檢查每個預備要上線的系統，由於最後資料合併風險最高，所以當天IT控制指揮中心已經做了3次彩排，相關的異地備援計畫，也一起進行。
「每15分鐘做一次進度審查，務求做到準時、如期完成IT系統的轉換。」賴錫璋說，「先前詳細完整的規畫發揮應有的效用，」原訂凌晨6點前完成IT系統轉換工作，在凌晨5點10分就已經順利上線。 link »
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